Close
Заказать intro-сессию
"Человекоцентричная бизнес-модель"
Telegram
WhatsApp
Сообщение попадет лично Арсену Даллакяну

____

Run, Change и Customer Value Management

Можно ли примирить между собой Run и Change c помощью модели управления ценностью
Нохрин Роман, ведущий.
Арсен Даллакян, в гостях.
Что внутри:

1. Почему между run и change возникло глубокое недопонимание?
Читать тут

2. Роль customer value management в снятии кросс-функционального конфликта
Читать тут


3. Почему моносегментные бизнес-модели покорят корпоративный менеджмент.
Читать тут

Во многих компаниях встречается ситуация, когда продакты и продавцы перекидывают ответственность друг на друга. Продавцы говорят: "Мы не продаем, потому что Вы даете нам плохой продукт".
А продакты утверждают: "Мы даем Вам отличный продукт, а вы не умеете продавать".

Расхожее мнение, что в этом конфликте поможет третья сторона , и рекомендуют нанять специального человека -буфера.
Но это не буфер, а костыль. Есть способ лучше.
Способ объединения Run и Change команд
Построить сквозной процесс создания ценностей для конкретного сегмента.

Цикл управления ценностью - состоит из цепочки показанной на картинке
Процентами отмечены та степень реализации Customer Value, которая формируется на этом этапе. То есть, если на рынке продукт стоит 100 р, но на этапе ресерч, Вы способны придумать продукт стоимостью 20%, остальными 80% ценности он обрастет, пройдя другие этапы.


Исследования компании Hootsuite

Картирование опыта является одной из самых популярных техник, когда дело доходит до применения дизайн-мышления в управлении персоналом

Книги о дизайн-мышление, технологиях, инновациях и организационных изменениях как маркетинг

от компании GroundTruth

Ресерч и дизайн - это исследователи и продакты.
Пропозишн – это продавцы, маркетологи, коммуникации.
Девелопмент – это сервис.

Иногда этапы данного цикла разваливаются внутри компании на отдельные государства?
Но это единая тема - это customer value management.

Почему я часто делаю синоним между СХ и CV? Потому что Value как понятие ценности сейчас реализовано в опыте.

Завтра может что-то другим стать ценностью. Раньше, например, бренд имел большую ценность. До этого - продукт А до этого было производство – есть станки - есть ценность.
В чём сложности при создании менеджмента ценности
Арсен:
Беда в том, что само управление ценностью в компании не выделено в функцию, она не оцифрована. А посчитать CV возможно. - это сколько денег может тебе принести клиент за счет всех продуктов, которые ты можешь ему поставить.

Есть ли в компаниях оцифровка таких данных по сегменту? Нет.

Максимум, что есть - это текущая доходность , Lifetime value - то есть сколько нам сейчас по нашим продуктам приносит клиент за всю жизнь

Как управляется LTV, кто за нее отвечает?
Понемножку все. Поэтому она женит run and change.

Второй шаг - это объединить работу людей по добыче этих денег. Мы это называем CX Value стримы. Они выстраиваются вокруг сегмента. Взяли сегмент, у него value равно х р, теперь давайте объединяемся, чтобы эти деньги вытащить.
То есть change и run работают над одной целью сообща, управляются сегментным лидером, мы его называем CХ директором или СV директором или СPO, – не важно, суть в том, что он думает как вытащить больше денег из клиента, дав ему больше предложений, построенных на его клиентском и жизненном опыте, объединяя все ресурсы внутри компании

Когда у Вас цели одни, когда у Вас среда работы одна, когда у Вас общее понимание клиента, когда у Вас руководитель один - то выстраивается единая корпоративная среда и это мирит change и run.


Арсен:
У меня вообще есть гипотеза, что крупные российские компании не научатся работать с ценностями.
Роман
Сложно?
Арсен:
Да просто им нафиг не надо. Я не хочу никого обидеть, но у нас эволюция только, когда мы умираем.
Похоже на то
Ждем ближайшего кризиса, который, я уверен, уже не за горами, чтобы посмотреть как же будет развиваться и эволюционировать корпоративная культура. Раз мы не умеем без кризиса это делать – ну что ж, будем относиться к этому как к благу и возможности.
Арсен:

В стримах работать скорее научатся стартапы, небольшие компании, которые захватят отдельные сегменты и выстроят такую модель управления этими сегментами. Моносегментный менеджмент.

Есть банки, которые работают только с малым бизнесом – мы знаем такие банки.
А вдруг появятся банки, которые работают только с премиум, а вдруг появятся банки, которые работают только с молодежью, а вдруг появятся банки по другим сегментам, но которые хорошо обслуживают этот сегмент. И они начнут кусаться.

И когда следующая волна кризиса корпоративного управления стукнет – банки крупные начнут их скупать с большей радостью. И скупать не только продуктовые решения, не только команду ради экспертизы, но и модель их управления, потому что их ценность заключается именно в модели управления.

Роман:

- Самое главное, чтобы при этих скупках не произошло другого эффекта. Продукт покупается, команда покупается, а потом старым большинством вымещаются новые идеи. За счет покупки кризис пережили и дальше по старым граблям..

Арсен:

- Ты прав, сейчас обратная логика: скупается продукт, клиентская база, денежный поток который есть – это считается ценностью. Но навязывается своя модель управления, ставятся свои люди. Бизнес помещается в иную в корпоративную систему, разрушая его. Но я вижу как в компаниях происходит осознание, что ценность это модель управления, которую они смогли разработать предприниматели именно для этого сегмента. Если мы ее сохраним, мы сможем воспроизводить то предложение, за счет которого они выстрелили.
Задавал вопросы Роман Нохрин

Facebook
Канал на youtube

Как Вам понравилась статья)?

____

Рекомендуем

____

Вас также может заинтересовать